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La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios de instalaciones eléctricas y telecomunicaciones (página 2)




Enviado por Arturo Clery



Partes: 1, 2, 3

Capítulo III: círculos de
calidad

  1. Definición.

Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un
instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de
"calidad total",
es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de
calidad son grupos que se
reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas
relacionados con el trabajo y
llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la
dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto
cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para
participar en objetivos
comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón
después de la II Guerra Mundial,
al final de la cual este país se encontró con que
sus productos se
conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a
aplicar de forma sistemática el control de la
calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

Por lo tanto la introducción de los Círculos de
Calidad vino como parte de un proceso de
evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de
un millón de Círculos de Calidad en los que
participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos
en otros países. En U.S.A el primer Círculo de
Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir
de 1978.

La evaluación
de la viabilidad de un programa de
círculos de calidad se basa en el supuesto de que los
círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir
el riesgo de fracaso
habrá que evaluar la compatibilidad de la
organización con los supuestos de la
técnica.

Se ha propuesto un método
para evaluar la receptividad de la
organización basándose en tres niveles:

  • Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de
    satisfacción de la dirección con la forma en que
    la organización opera actualmente. Una
    organización en crisis
    acepta el cambio en un
    esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas,
    mientras que la organización que funciona
    satisfactoriamente es más probable que se resista a los
    esfuerzos de cambio que
    implican los círculos de calidad.
  • Nivel sinérgico. Se pretende medir la
    condición que existe cuando los individuos han
    encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
    organizacionales positivas y la existencia de grupos de
    trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
  • Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que
    ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto
    mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la
    probabilidad
    del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad
son:

  • La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de
    los círculos; los mercados son
    cada vez más competitivos y los clientes tienen
    un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que
    la calidad sea una preocupación central para la mayor
    parte de las empresas.
  • La Productividad.
    Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad
    en un sentido más amplio y en todas las áreas de
    la empresa.
    Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del
    conjunto de los recursos de
    la empresa, un
    índice fiable de que todos los recursos
    están bien dirigidos y administrados.
  • La mejora de costes. El
    conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala
    administración de los recursos. Los
    círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la
    hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos,
    comerciales, transportes, etc.
  • La motivación. Gracias a los círculos
    de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a
    los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de
    participar en los objetivos de
    la empresa, y de
    sentirse valorados por el trabajo
    bien hecho.
  • La integración. Los círculos de
    calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y
    hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los
    demás y comprendan mejor sus necesidades y
    problemas.
  • La reorganización. Cuando la
    reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no
    son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una
    buena alternativa encomendar a los círculos el estudio
    de esta reorganización.
  1. Características de los
    Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes
de los círculos de calidad son las siguientes:

  • La participación en el Círculo de Calidad es
    voluntaria.
  • Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres
    pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
    talleres grandes.
  • Los miembros del Círculo de Calidad realizan el
    mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es
    decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos
    comunes.
  • Los Círculos de Calidad se reúnen
    periódicamente para analizar y resolver problemas que
    ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
  • Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es
    responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe
    es, por lo general, un supervisor que recibe formación
    especial relativa a las actividades del Círculo.
  • La junta de gobierno de la
    dirección establece los objetivos, política y pautas
    de las actividades de los Círculos de Calidad, y
    sustenta el sistema de los
    Círculos mediante los recursos adecuados y el interés
    de la dirección.
  • Todo aquel que participa en un programa de
    Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de
    participación que tenga en el sistema.
  • Deben participar diversas categorías laborales.
  • El círculo de calidad no tiene relación
    jerárquica de autoridad y
    dependencia, los miembros son igualitarios.
  • El objetivo es
    el deseo común de mejorar la técnica del trabajo,
    resolviendo los problemas comunes.
  • El líder
    es elegido por los miembros y puede ir cambiando según
    el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya
más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece
normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden
riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los
miembros en los métodos de
trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el
carácter participativo de todos los
miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que
destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.

Debe empezarse con programas
sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las
técnicas y ambiente nuevo
del círculo al que no están acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se
utilizan en este contexto son:

  • "Brainstorming" o generación espontánea de
    ideas. Esta es una técnica donde se procura que los
    participantes den el máximo número de ideas sobre
    un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino
    su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y
    creativas.
  • Técnicas de registro de la
    información, principalmente usando la
    hoja de registro y el
    muestreo.
    • Hoja de registro. Este instrumento permite al
      círculo organizar la información obtenida en
      un formato que puede ser fácilmente entendido y
      analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos,
      ítems, características o medidas a observar.
      La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para
      anotar una marca
      cada vez que se contraste el fenómeno
      correspondiente. La última columna se destina a las
      frecuencias totales de cada ítem.
    • Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una
      muestra
      representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
  • Técnicas de análisis de la información, donde
    incluimos las tablas resumen de información, diversos
    tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y
    el análisis de pareto con lo que
    conseguiremos obtener los datos en un
    formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en
    lo visual es uno de los principios
    básicos del control de
    calidad.

Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la
siguiente ley del
repartimiento del ingreso: El número de personas N de una
población dada de tamaño a, cuyo
ingreso excede de x es:

a

N = __

xb

En la que b es una medida de población que acostumbra
ser alrededor de 1.5.

La ley de Pareto
para el repartimiento de la renta de un grupo es:

100 * 1010

N = ———-

X3/2

  1. 100 * 1010

    N = ———- = 1000 millonarios

    (106)3/2

  2. ¿Cuántos sujetos son millonarios?

    100 * 1010

    N = ———- = 31.622.776

    10003/2

    100 * 1010

    N = ———- = 2.828.427

    50003/2

    De manera que el número de individuos con
    ingresos
    entre $1000 y $5000 es 31.622.776 – 2.828.427 =
    28.794.348

  3. ¿Cuántos sujetos tienen ingresos
    entre $1000 y $5.000?
  4. ¿Cuál es el ingreso más bajo de las
    200 personas que tienen los ingresos más altos?

100 * 1010

200 = ———-

X3/2

100 * 1010

X3/2 = ———-

200

X = 15.000.000.000

  • Técnicas de análisis de problemas, donde
    sobresale el diagrama
    causa-efecto. Este diagrama es
    una representación gráfica de la relación
    que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto
    y el problema o efecto mismo.

Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser
matriciales, los que se los llaman según su parecido con
las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro
bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es
un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L,
con un acopio de agentes semejantes entre ellos.

  1. El papel de
    los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente
voluntario. El éxito
de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los
empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente
para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se
convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas
acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se
insiste siempre en la resolución de problemas y en la
confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos
prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados
positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los
Círculos de Calidad es:

  • Identificar problemas.
  • Seleccionar el problema de mayor importancia.
  • Hacer que el Círculo investigue dichos
    problemas.
  • Encontrar las soluciones.
  • Tomar medidas, en caso de que el Círculo este
    autorizado a hacerlo.
  • Hacer una exposición de los problemas y posibles
    soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del
grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

  • Identificación del problema.
  • Selección del problema. Debe escogerlo, entre
    el universo de
    posibles problemas.
  • Análisis del problema.
  • Solución del problema, para lo cual a veces se
    habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no
    cuenta con los medios
    necesarios.
  • Presentación en dirección, previa
    experimentación de la solución. Es muy
    importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de
    que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que
    ésta tenga en cuenta y reconozca su valor
    creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su
propuesta deberá explicar claramente él por
qué.

  1. Propósitos de los Círculos
    de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes
puntos:

  • Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se
    trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino
    de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al
    cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la
    única forma de asentar el futuro de la empresa sobre
    bases sólidas.
  • Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en
    contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de
    trabajo sea más apto para el desarrollo
    de la inteligencia
    y la creatividad
    del trabajador.
  • Aprovechar y potenciar al máximo todas las
    capacidades del individuo. El factor humano es el activo
    más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
    potenciación constante provoca un efecto multiplicador
    cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y
    estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3
semanas. La duración de cada sesión debe oscilar
entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder
debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

  • Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional
    y que sean comunicativos.
  • Que todos hablen con libertad.
  • Deberán reprimir a los charlatanes.
  • Conseguir que hablen los tímidos.
  • Evitar discusiones de principio.
  • Procurar sacar conclusiones finales.
  • Tomar notas de cada sesión.
  1. Principios de
    los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos
de Calidad se encuentran estos principios:

  • La participación de las personas a todos los
    niveles.
  • Voluntariedad en la participación.
  • Interés y espíritu de superación
    constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien,
    que podrían ir mejor, o que crean problemas.
  • Capacidad para analizar los problemas e identificar sus
    causas (formando al personal para
    ello).
  • Formación para resolver los problemas poniendo los
    remedios oportunos.
  • Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos
    los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o
    un proceso que
    aquel que lo realiza cotidianamente.
  • Respeto al individuo, a su inteligencia
    y a su libertad.
  • Potenciación de las capacidades individuales a
    través del trabajo en grupo.
  • Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

  • El tiempo de las
    reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
    trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay
    quienes pagan las horas extras.
  • Selección de miembros y líderes: es esencial
    la competencia
    técnica y simpatía del líder, es decir,
    que debe ser una persona
    comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros
    departamentos; con gran sentido común, integridad,
    entusiasmo; sano y positivo.
  • Recompensas e incentivos: son
    muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en
    relación con la mejora obtenida, hasta un simple
    reconocimiento simbólico.
  • Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien
    enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el
    coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.
  • Gastos de implantación del programa: los materiales
    de formación y el pago del tiempo cuestan dinero,
    así como las recompensas. Además de lo que es
    cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los
    cambios positivos de actitudes y
    la
    motivación en los grupos de la
    organización.
  1. Actividades
    de un Círculo de Calidad

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo
solucionador de problemas. El proceso de solución de
problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y
empleo de
técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar
por unas etapas:

  • Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se
    suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener
    un listado lo suficientemente amplio que permita dar una
    visión ajustada del estado
    actual del área de trabajo.
  • Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente
    elaborada el Círculo elige un problema que
    tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
    lista previa llegando a un consenso sobre los problemas
    más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces
    requiere que previamente se realice una recogida y
    análisis de información y el empleo de
    algunas técnicas como el análisis de Pareto.
  • Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros
    comprendan por igual el significado e implicaciones del
    problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
    responder a cuál es el problema, y dónde y
    cuándo se produce.
  • Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de
    éste; dirigido a eliminar la causa que lo
    producía. Las posibles causas se organizan en un
    diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver
    gráficamente de qué modo y desde qué
    área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para
    evaluar la probabilidad de
    que una de éstas sea la responsable del problema se
    necesitará información adicional. Toda esta
    información ayudará al Círculo a llegar a
    un consenso sobre cuál es la causa más probable
    del problema.
  • Identificar y evaluar soluciones. El Círculo
    tratará de confeccionar un listado de soluciones
    potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el
    grupo en función
    de determinados criterios.
  • Decidir una solución. Con todos los datos
    disponibles, el Círculo inicia una discusión para
    llegar a un consenso sobre qué solución parece en
    principio mejor que las demás.
  • Desarrollar un plan de
    implantación de la solución. Este plan debe
    explicar cómo será ejecutada la solución
    elegida.
  • Presentar el plan a la dirección. Es recomendable
    incluir un cálculo
    aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el
    plan propuesto.
  • Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan
    presentado, los miembros del Círculo se
    responsabilizarán de su implantación en su
    área de trabajo.
  • Evaluar los resultados de la solución propuesta.
    Desde su implantación el Círculo recoge y analiza
    información sobre los resultados que el plan de
    implantación de la solución depara. No se trata
    de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino
    que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus
    efectos.
  • Optimizar los resultados de la solución. No se trata
    de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su
    ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
  • Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la
    solución de un problema previo se da paso a un nuevo
    ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
  1. Los
    beneficios que aportan los Círculos de
    Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un
sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el
reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

  • Una mayor conciencia
    del trabajo en
    equipo.
  • En aumento en la participación de los
    individuos.
  • Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el
    aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los
Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario
en el ambiente de
toda la organización.

La comunicación también mejora
enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente
la
comunicación entre ambos miembros del grupo mejora,
pero también se beneficia la
comunicación horizontal entre círculos
dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la
fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad
pueden juntar a personas que, aunque hayan estado
trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer;
con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas
juntos, sino que también obran de común
acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los
Círculos de Calidad hacen una gran aportación a
favor de la compensación por parte de la dirección
del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el
entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados
disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que
se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los
círculos de calidad son:

  • La participación voluntaria
  • La formación de los miembros en:
  • Análisis estadístico.
  • Dinámicas de grupo.
  • Técnicas de resolución de problemas.
  • La elección libre de los temas a tratar por los
    miembros del grupo, sin imposición jerárquica que
    ahogue la colaboración creativa del grupo.
  • Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo
    pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la
    puesta en marcha.
  1. Condiciones
    para la puesta en marcha de los Círculos de
    Calidad
  1. Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier
    sistema de comunicación, la cooperación sincera y
    completa de la dirección es fundamental. Aunque no
    participe directamente en los Círculos, la
    dirección tiene un papel importante que
    desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no
    sólo de que se invierta dinero y el
    tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el
    programa. Tienen que quedar convencidos de que los
    círculos van a producir un efecto generoso en el
    ambiente de la organización y en la actitud de
    la gente.
  2. Nombrar, formar y determinar las funciones del
    coordinador general de los Círculos de Calidad, que
    pueda ser un staff de dirección. De él
    dependerá la buena marcha de los Círculos de
    Calidad. Puede ser una persona o un
    gabinete coordinador externo, con las funciones
    de:
    • Preparar el clima.
    • Seguimiento de los Círculos, asesorarles y
      optimizar los resultados.
    • Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o
      departamentos.
    • Seleccionar los miembros.
    • Formar los líderes en técnicas de:
  • Recogida de datos.
  • Análisis estadístico.
  • Técnicas de resolución de problemas.
  • Dinámicas de grupo.
  1. Organización de los Círculos de Calidad.- Se
    tienen que formar a los líderes en las
    características, técnicas y metodología de los Círculos de
    Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen.
    La formación es esencial, y consiste en encontrar modos
    de preparación para los empleados en la
    identificación de problemas y enseñarles a
    organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
    dificultades técnicas y las alternativas con el fin de
    llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada
    jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su
    propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la
    formación de los jefes son la capacidad de enfocar las
    reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer
    exposiciones ante la dirección de modo que las
    propuestas del círculo cuenten con una mayor
    probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe
    comprender una introducción detallada a los
    Círculos de Calidad, información acerca de las
    técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de
    dificultades prácticas que pueden surgir en el momento
    de llevar a la práctica el proyecto.

Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias
pueden ser:

  • La Participación voluntaria.- El trabajador debe
    involucrarse libre y decididamente.
  • Formación.- El reciclaje de
    las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
    formación no sólo debe enriquecer al trabajador,
    sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el
    conocimiento
    es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo
    individuo.
  • Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece
    una sana competencia
    entre los distintos Círculos, y ésta se traduce
    en una superación constante tanto en las ideas como en
    las soluciones aportadas.
  • Grupo democrático.- Debe elegirse
    democráticamente a un líder.
  • Respeto al compañero.- Méritos colectivos y
    nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del
    trabajo de los Círculos son patrimonio
    del equipo, y no de un individuo aislado.
  • Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos
    compuestos por pocos individuos.
  • Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
  • Respetar el horario, una vez fijado éste.
  • Reconocimiento explícito y formal, por parte de la
    empresa.
  • Apoyo de la alta dirección.

Capítulo IV:
guías de calidad total

  1. La gestión de calidad Deming
    es un sistema de medios
    para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
    del cliente.
    La implementación de este sistema necesita de la
    cooperación de todo el personal de la
    organización, desde el nivel gerencial hasta el
    operativo e involucramiento de todas las áreas.

    Según la óptica de este autor, (Eduardo
    Deming), la
    administración de la calidad
    total requiere de un proceso constante, que será
    llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
    nunca se logra pero siempre se busca.

    El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
    bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que
    las empresas
    necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
    tiempo.

    W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en
    E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en Wyoming
    durante la época en que la irrigación estaba
    amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por
    caballos.

    A principios de siglo se mudo con su familia de
    Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a
    la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno
    de 16 hectáreas y en una choza de cartón
    alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su
    madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su
    madre a dar clases de música.

    Los primeros años en Powel fueron muy
    difíciles para la
    familia pero W. Deming con su negocio especializado en
    la venta de
    seguros,
    bienes
    raíces y servicios jurídicos pudieron salir
    adelante: Lo más difícil era la incomodidad
    con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards
    ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar
    10 dólares al mes por encender los faroles que
    alumbran la calle. Con el tiempo la situación de
    la
    familia fue mejorando.

    En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para
    empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad
    encontró trabajo de conserje, paleó nieve,
    trabajó en una fuente de sodas, tocó el
    flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se
    gradúo pero decide quedarse un año más
    para estudiar matemáticas y física. Un año más
    tarde enseño física en una mina de Colorado,
    así obtuvo una maestría en matemáticas y en física.
    Estando allí cortejó a una maestra llamada
    Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un
    hijo Danothy.

    En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en
    Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano
    trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
    Chicago en la cual 46000 personas fabricaban
    teléfonos en un ambiente de explotación y
    mala remuneración.

    Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su
    experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran
    remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor
    interés que tenia Deming era el de
    estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en
    las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar
    en la industria privada.

    Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años
    más tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con
    la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que
    nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de
    agricultura conoce a Walter A. Shewhart,
    experto en estadística y trabajaba con Bell
    telefhone laboratories de Nueva
    York
    . Desarrolo técnicas para llevar procesos
    industriales a lo que el llamaba "control
    estadístico".

    El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de
    las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy
    dañado, cuando Deming llegó la
    ocupación llevaba dos años y había
    pocos indicios de recuperación física. Deming
    trató de familiarizarse con la su cultura.
    En 1956 escribió que sus métodos de estudio se
    convertirían en japoneses.

    El Dr. Deming no conocía al grupo de unión
    de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual
    se había organizado para la reconstrucción
    del país, la situación en Japón era
    grave ya que no podía producir la suficiente comida
    para alimentar a la gente.

    Era evidente que se tenia que exportar bienes a
    fin de tener dinero para comprar alimentos.
    Pero por la causa de la guerra
    en Japón no solo perdió mercado,
    sino que la producción industrial era muy mala
    por que le había dado al Japón lo que el
    doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".

    Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las
    teorías de Shewhart, y también
    con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos
    y su cordialidad y pensaron que quizá les
    ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En
    Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi
    Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a
    los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de
    conferencia
    sobre métodos de control de calidad. La
    respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el
    16 de Junio de 1950. La situación de Japón
    había mejorado.

    El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la
    primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba
    preocupado por su experiencia en los estados
    unidos donde el control estadístico de calidad
    había florecido en un tiempo tan breve.

    El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con
    calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futura para
    producir bienes que tuvieran mercado
    durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la
    cámara de comercio
    de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera
    a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos
    y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano,
    había llegado a le gerencia
    de la mayoría de las compañías
    grandes, además de enseñarles técnicas
    estadísticas a miles de
    técnicos.

    Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en
    1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba
    grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
    categorías, a un individuo por sus conocimientos en
    teoría estadística y a
    compañías por logros obtenidos en la
    aplicación estadística.

    Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming
    ya que él les brindaba su calurosa cordialidad a
    todos los japoneses que conocía e intercambiaba
    francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente
    a todos los que aprendieron de él y que llegaron a
    conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se
    dedicó a sus cursos
    siguen vivos y vivirán para siempre en la
    memoria de todos.

    Para 1980 treinta años después de
    enseñarles sus métodos a los japoneses, el
    Dr. Deming fue descubierto en los Estados
    Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que
    descubrió al Dr. Deming fue una productora de
    televisión, Clare Crawford-Mason.

    En 1982 publicó un libro
    para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y
    posición competitiva, un libro
    grueso, encuadernado en rústica, publicado por el
    Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.

  2. Edwards Deming: Un
    visionario de la Calidad Total
  3. Pasos del ciclo Deming

Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la
búsqueda de calidad son los siguientes:

  1. Crear constancia en el propósito para la mejora de
    productos y servicios.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del
papel que desempeña una compañía. En vez de
hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene
dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las
necesidades inmediatas de la compañía: como
mantener la calidad, como igualar la producción con las
ventas; el
presupuesto; el
empleo; las utilidades; el servicio; las
relaciones publicas.

Ninguna compañía que carezca de un plan para el
futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que
trabajan para una compañía que está
invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y
están menos deseosos de buscar otro empleo.

Habrá que tener una declaración de constancia en
el propósito; se recomienda a las compañías
que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan
y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propósito significa:

  1. ¿Qué materiales se requerirán? ¿A
    qué costo?
    ¿Cuál será el método de
    producción? ¿Qué gente nueva
    deberá contratarse? ¿Qué cambios
    serán necesarios en el equipo? ¿Qué
    nuevas habilidades se requerirán, y para
    cuánta gente? ¿Cómo serán
    entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
    actuales? ¿Cómo serán capacitados los
    supervisores? ¿Cuál será el costo de
    producción? ¿Cuál será el costo
    de mercadeo? ¿Cuáles serán
    el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá
    la compañía si el cliente
    esta satisfecho?

  2. Innovación.- Consiste en la introducción de
    algún producto,
    por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener
    algún beneficio. Todo plan debe responder a las
    siguientes preguntas satisfactoriamente.
  3. Investigación e instrucción.- Con el fin de
    prepararse a futuro, una compañía debe invertir
    hoy. No puede haber innovación sin
    investigación, y no puede haber investigación
    sin empleados apropiadamente instruidos.
  4. Mejoramiento continuo del producto y
    del servicio.- Esta obligación con el consumidor
    nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante
    un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes.
    Es posible, y realmente fácil, que una
    organización entre en decadencia si
    erróneamente se dedica a fabricar un producto que
    debiera fabricar, aunque todos los elementos de la
    compañía se desempeñen con
    dedicación y empleen los métodos
    estadísticos y todas las demás ayudas que
    puedan estimular la eficiencia.
  5. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la
    producción.- Obviamente una compañía no
    puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien
    ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
    obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
  1. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un
    trabajo deficiente y a un servicio hosco.

    La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares.
    Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos,
    mala calidad, malos materiales, manejando daños,
    trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
    deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
    parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.

    Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción
    de sus clientes.
    Los clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor.
    Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

  2. Adoptar una nueva filosofía.

    Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de
    manera característica cuando sale de la línea
    de producción o en etapas importantes. Los productos
    defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto
    lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

    La inspección que se hizo con el ánimo de
    descubrir los productos malos y botarlos es demasiado
    tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce
    por la inspección, sino por el mejoramiento del
    proceso.

    Como cuestión práctica, siempre será
    necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque
    sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos,
    podría ser necesaria una inspección del 100%,
    por razones de seguridad.

    La inspección debe de llevarse acabo de manera
    profesional, no con métodos superficiales, el objetivo
    de toda compañía de ser abolir la calidad por
    inspección. La inspección no debe dejarse para
    el producto final, cuando resulta difícil determinar
    en que parte del proceso se produjo un defecto.

  3. Dejar de confiar en la inspección masiva.

    Los departamentos de compras
    tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del
    proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con
    frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

    Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi
    invariablemente, conduce a una proliferación de
    proveedores. La segunda es que ello hace que
    los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la
    tercera es que se produce una dependencia de las
    especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
    impiden el mejoramiento continuo.

    La mejor forma de servirle un comprador a su
    compañía es desarrollando una relación a
    largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
    colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos,
    para reducir los costos y
    mejorar la calidad.

  4. Poner fin a la práctica de conceder negocios
    con base en el precio
    únicamente.

    El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La
    gerencia está obligada a buscar continuamente maneras
    de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

    Hay que incorporar la calidad durante la etapa del
    diseño, y el trabajo en
    equipo es esencial para el proceso. Una vez que los
    planes están en marcha, los cambios son costoso y
    causan demoras.

    Todo el mundo y todos los departamentos de la
    compañía deben convenir en implantar el
    mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
    producción o de servicio. Los de compras,
    transporte, ingeniería, mantenimiento,
    ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
    desempeñar.

    La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la
    gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la
    productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados
    en la producción pueden lograr por si solos. La
    eliminación de un problema irritante o la
    solución de un problema particular, no forma parte del
    mejoramiento de un proceso.

    Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente
    pueden tomarse decisiones inteligentes.

  5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de
    producción y servicios.

    Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus
    labores de otro trabajador que nunca fue entrenado
    apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
    imposibles de entender. No pueden desempeñar su
    trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

    Es muy difícil borrar la capacitación
    inadecuada, esto solamente es posible si el método
    nuevo es totalmente diferente o si a la persona la
    están capacitando en una clase distinta de habilidades
    para un trabajo diferente.

    Por otra parte, la capacitación no debe finalizar
    mientras el desempeño no haya alcanzado el control
    estadístico y mientras haya una posibilidad de
    progreso. Todos los empleados tendrán que recibir
    alguna capacitación en el significado de la
    variación, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.

  6. Instituir la capacitación.

    El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente
    qué hacer o castigarla, sino, orientarla. Orientar es
    ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por
    medio de métodos objetivos quién requiere ayuda
    individual.

    Ejercer el liderazgo
    es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las
    barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de
    lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los
    trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor
    parte del personal de supervisión hace exactamente lo
    contrario.

    En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo
    para el supervisor como para los trabajadores, se sienten
    cómodos en un sistema que les impone a los empleados
    cantidad o cuotas.

    La tarea del gerente es
    guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo.
    Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
    fracaso.

    La mayor parte de las personas que no realizan bien su
    trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
    trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si
    alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo,
    el gerente
    tiene la obligación de encontrar un lugar para esa
    persona.

  7. Instituir el liderazgo.

    Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
    posición, aun cuando no entiendan en que consiste el
    trabajo, o qué está bien o que está
    mal.

    Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no
    entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien o
    mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas
    o asumir una posición. La gente tiene miedo de
    señalar los problemas por temor de que se inicie una
    discusión o que lo culpen del problema.

    La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o
    lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos
    punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus
    superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de
    algún modo si se muestra
    demasiado audaz. Teme por el futuro de su
    compañía y por la seguridad de su empleo. Teme
    admitir que cometió errores.

    Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que
    la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán
    tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de
    pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son
    perjudiciales para la calidad.

  8. Eliminar el temor.

    Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o
    secciones, están compitiendo entre sí o tienen
    metas que chocan entre sí.

    Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos
    diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
    problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
    rumbos.

    Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus
    respectivos departamentos, si sus metas están en
    conflictos, pueden arruinar a la
    compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar
    para la compañía.

  9. Derribar las barreras que hay entre las áreas.

    Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen
    trabajo.

    Los eslóganes generan frustraciones y
    resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla
    es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de
    lograrse es una practica común entre los gerentes
    norteamericanos.

    Es totalmente imposible para cualquier persona o para
    cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema
    estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la
    gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
    sistemas.
    Un sistema inestable produce una mala impresión de la
    gerencia.

  10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
    producción para la fuerza
    laboral.

    Las cuotas sólo toman en cuenta los números,
    no la calidad o los métodos. Por lo general,
    constituyen una garantía de ineficiencia y de altos
    costos.

    Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como
    el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad más
    que cualquier otra condición de trabajo. Los
    estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el
    alto costo.

    A menudo incluyen tolerancia
    para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es
    una garantía de que la gerencia los
    obtendrá.

    En ocasiones la gerencia fija expresamente un
    estándar de trabajo por lo alto, con el
    propósito de descartar a la gente que no puede
    cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
    cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.

    Los incentivos
    estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
    calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o
    de menor calidad como elementos de la ecuación. En
    algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones
    salariales por razón de las unidades defectuosas que
    producen.

    Un estándar de trabajo apropiado definirá lo
    que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La
    calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa
    etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo,
    se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo.

  11. Eliminar las cuotas numéricas.

    La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se
    siente angustiada cuando no puede hacerlo.

    A medida que mejora la calidad, también mejora la
    productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se
    enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que
    no saben de un día para otro lo que de ellos se
    esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los
    supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una
    retroalimentación de su trabajo hasta
    que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan
    aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado
    tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si
    fuera una mercancía que se usa cuando se necesita. Si
    no se necesita, se devuelve al mercado.

    Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente
    para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un
    problema. Tales programas
    muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la
    gerencia nunca les confiere autoridad
    alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o
    recomendaciones. Los empleados se decepcionan más
    aún.

  12. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo
    bien hecho.

    Tanto la gerencia como la fuerza
    laboral
    tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos
    métodos.

    El hecho de que usted tenga gente buena en su
    organización no es suficiente. Ella debe estar
    adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las
    nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos
    materiales y nuevos métodos. La
    educación y el reentrenamiento son necesarios para
    la planificación a largo plazo.

    A medida que mejora la productividad, se requerirá
    menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen
    algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en
    claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en
    la productividad.

    La educación y el entrenamiento
    deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y
    responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor
    preparación en estadística, en mantenimiento y
    en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en
    técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas,
    será necesaria en todos los niveles.

  13. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
  14. Tomar medidas para llevar a cabo la
    transformación.

Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan
de acción para llevar a cabo la misión que
busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones
de hacerlo por su propia cuenta.

Todos lo empleados de la compañía, incluyendo
los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar
continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la
gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el
elemento esencial del proceso de planificación.

Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que
cambio podría mejorarlo.

Paso 2: efectúe las pruebas, o
haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.

Paso 3: observe los efectos.

Paso 4: ¿que aprendimos?.

Para lograr la transformación es vital que todos
empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.

  1. ¿ Qué son las
    normas
    ISO?

Son una familia de
normas
técnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a través de sus
comités regionales. Se eligió el término
ISO porque
significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001,
ISO 9002 e ISO
9003.

Estas normas certifican
la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto,
nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos
niveles de excelencia, es decir, las compañías
pueden optar por estas normas en función de sus
ámbitos de actuación.

Así, las firmas que diseñen, fabriquen o
comercialicen sus mercancías podrán aspirar a
conseguir la ISO 9001, ya que
esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio
postventa.

En estos tres últimos puntos se centra el ISO
9002. Los ISO 9003 miden los ensayos
finales de los productos y las inspecciones.

El cumplimiento de las normas ISO
sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por
exigencias de la administración
pública.

Estas normas son tan sólo un sistema de
aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de
excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con
los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente
importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por
el que pasa la empresa para conseguir el certificado.

Según los expertos, el ISO se ha convertido en
una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de
comunicación utilizando como reclamo el hecho de que
sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar
a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en
este sentido, para erradicar este tipo de publicidad
engañosa, que sobrevive gracias a la confusión
existente en torno al concepto de
calidad.

Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en
primer lugar a una consultora. Ésta orientará al
empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar
en su gestión, a través de la cual
conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor
de las normas ISO.

La implantación de un plan de calidad suele
proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de
puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar
una autoevaluación que permita definir los puntos
más débiles para conseguir mejorarlos.

Una vez superado este primer trámite, el plan
establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las
compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es
acreditable.

Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que
desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores
evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.

En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia
Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 99). En
ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito
de una oficina de
control de calidad y de su director:

  • Explicar la incidencia del control de calidad en la
    reducción de costes y el incremento de
    ingresos.
  • Profundizar sobre las razones de cambio a
    través del Benchmarking
    (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como
    ejemplo las mejores estrategias de
    las empresas en el ámbito práctico; segundo, la
    medición del grado de satisfacción
    y motivación de las personas que trabajan
    en el proceso productivo, así como del
    cliente).
  • Convertirse en estímulo para los principales
    departamentos y para la dirección, que además
    debería funcionar como una auditoría
    interna; y,
  • Trabajar al lado del cliente.

Las áreas examinadas para conceder van desde el
sistema de control de los proveedores, pasando por todo el
proceso de producción y fabricación, hasta la
escala
jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca
de 20 factores distintos de la estructura de
la compañía son sometidos a
revisión.

En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la
no-calidad en el 15-20% de los costes financieros.

La compañía que implanta un sistema de
calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero
éste no es el único resultado positivo, ya que los
ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una
mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se
encuentran mucho más integrados en la Empresa).

Además, muchas grandes firmas exigen a sus
clientes la certificación ISO 9000. La
Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de
1996, tenía como lema "Calidad en Europa: Unidos
ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de
todos y a todos beneficia.

El cliente tiene la garantía de que el nivel de
calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante.
Cuando una compañía establece un sistema de
calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma
a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los
planes de mejora.

En este caso, se entiendo por visión el
sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero,
sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y
uno de los mayores beneficiados.

Existe una complicada jerarquía de entidades
encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de
ellas está capacitada para certificar determinados
sectores industriales.

Ventajas del registro ISO
9000:

  1. Optimización de la estructura
    de la empresa y motivación e integración del personal.
  2. Mejor conocimiento de los objetivos de la
    empresa.
  3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la
    información.
  4. Definición clara de autoridad y
    responsabilidades.
  5. Análisis de las causas de los problemas de
    calidad.
  6. Mejora en la utilización del tiempo y los
    materiales.
  7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas
    formalizados y certificados.
  8. Disminución de defectos, menos trabajos
    repetidos y reducción de costes de calidad.
  9. Prevención de errores.
  10. Mejores relaciones con clientes y
    proveedores.
  11. Mejora de la imagen
    corporativa.
  12. Presentación de ofertas más
    competitivas13. Posible reducción de auditorías de clientes.
  13. Documentación más adecuada en caso de
    reclamaciones.
  1. El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad
    total y de competitividad, más que una mera
    extensión histórica de uno de los principios
    de la gerencia científica, establecida por Frederick
    Taylor,
    que afirma que todo método de trabajo es susceptible
    de ser mejorado.

    La administración de la calidad total
    requiere de un proceso constante, que será llamado
    mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección
    nunca se logra pero siempre se busca.

    El Mejoramiento Continuo es un proceso que
    describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
    refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
    competitivas a lo largo del tiempo.

    A continuación se presentan algunas
    definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo
    para algunos autores:

    Para James Harrington mejorar un proceso,
    significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
    eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
    cambiar depende del enfoque específico del
    empresario y del proceso.

    Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como
    una conversión en el mecanismo viable y accesible,
    al que las empresas de los países en vías de
    desarrollo cierren la brecha tecnológica que
    mantienen con respecto al mundo desarrollado.

    Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo
    opinando que es mera extensión histórica de
    uno de los principios de la gerencia científica,
    establecida por Frederick Taylor,
    que afirma que todo método de trabajo es susceptible
    de ser mejorado.

    L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo,
    como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área
    de la organización de lo que se entrega a los
    clientes.

  2. El
    mejoramiento continuo

    La importancia de esta técnica gerencial
    radica en que con su aplicación se puede contribuir
    a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
    organización.

    A través del mejoramiento continuo se logra
    ser más productivos y competitivos en el mercado al
    cual pertenece la organización, por otra parte las
    organizaciones deben analizar los procesos
    utilizados, de manera tal que si existe algún
    inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
    de la aplicación de esta técnica puede ser
    que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
    hasta lleguen a ser líderes.

    La importancia de esta técnica gerencial
    radica en que con su aplicación se puede contribuir
    a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
    organización.

    A través del mejoramiento continuo se logra
    ser más productivos y competitivos en el mercado al
    cual pertenece la organización, por otra parte las
    organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
    manera tal que si existe algún inconveniente pueda
    mejorarse o corregirse; como resultado de la
    aplicación de esta técnica puede ser que las
    organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan
    llegar a ser líderes.

  3. Importancia
    del mejoramiento continuo.
  4. Ventajas y
    desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas

  1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos
    organizativos y de procedimientos
    puntuales.
  2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
    visibles.
  3. Si existe reducción de productos defectuosos,
    trae como consecuencia una reducción en los costos, como
    resultado de un consumo
    menor de materias primas.
  4. Incrementa la productividad y dirige a la
    organización hacia la competitividad, lo cual es de
    vital importancia para las actuales organizaciones.
  5. Contribuye a la adaptación de los procesos a
    los avances
    tecnológicos.

  6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

  1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área
    específica de la organización, se pierde la
    perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
    miembros de la empresa.
  2. Requiere de un cambio en toda la organización,
    ya que para obtener el éxito es necesaria la
    participación de todos los integrantes de la
    organización y a todo nivel.
  3. En vista de que los gerentes en la pequeña y
    mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
    se hace un proceso muy largo.
  4. Hay que hacer inversiones
    importantes
  1. La
    Eficiencia
    del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa
principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia
del proceso representa un beneficio para el responsable del
proceso. Las características típicas de eficiencia
son:

  • Tiempo del ciclo por unidad o
    transacción.
  • Recursos (dólares, personas,
    espacio).
  • Porcentaje del costo del valor
    agregado real del costo total del proceso.
  • Costo de la mala calidad.
  • Tiempo de espera por unidad o
    transacción.

A medida que realiza la revisión, busque y
registre los procedimientos
para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades.
Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el
proceso total de medición.

Partes: 1, 2, 3
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